SITUATIONS D’ENTREPRISE
Lorsque votre entreprise change, sur quoi vous appuyez-vous pour décider ?
Un fondateur transmet son entreprise. Une Direction engage une transformation. Une nouvelle organisation bouscule les habitudes et les responsabilités.
Ces étapes font partie de la vie d’une entreprise.
Elles ouvrent de nouvelles perspectives, mais soulèvent aussi des questions auxquelles les objectifs, les procédures ou les habitudes ne suffisent pas toujours à répondre.
À travers trois situations inspirées de son expérience auprès des dirigeants et des parcours réalisés avec le Jeu Repères, Be.Shine vous invite à découvrir comment l’exploration des repères culturels peut éclairer les décisions et ouvrir de nouvelles possibilités d’action.
Transmettre
Lorsqu’un fondateur transmet son entreprise, que transmet-il vraiment ?
Après 25 ans à la tête de son entreprise, le fondateur d’une PME transmet la direction générale à une personne extérieure. Il reste président du Conseil d’administration.
L’entreprise est prospère. Elle possède une clientèle fidèle, des collaborateurs expérimentés et des façons de travailler éprouvées.
Peu après son arrivée, la nouvelle direction doit prendre une décision importante concernant un client historique. La demande de ce dernier nécessite un arbitrage entre les engagements commerciaux et les capacités de production.
Jusqu’ici, le fondateur tranchait personnellement ce type de situation. Sa manière de décider faisait partie du fonctionnement habituel de l’entreprise.
Qu’est-ce qui doit continuer à guider les décisions de l’entreprise ?
Quelles convictions guidaient les arbitrages du fondateur et lesquelles méritent d’être préservées ?
Quelles pratiques étaient liées à sa manière personnelle de diriger et peuvent désormais évoluer ?
Dans cette situation, plusieurs dimensions ont été explorées avec le Jeu Repères : la fidélité à l’histoire de l’entreprise, le rapport aux engagements pris envers les clients, les critères d’arbitrage, l’autonomie de la nouvelle direction et la place que conserve le fondateur.
Parmi ces éléments, les engagements envers les clients ont été plus particulièrement approfondis. La réflexion a notamment porté sur la distinction entre la volonté de répondre favorablement à une demande exceptionnelle et la responsabilité de respecter les engagements déjà pris.
La confiance des clients repose avant tout sur la fiabilité des engagements pris.
Dans les faits
Après avoir échangé avec les responsables des activités commerciales et de production, la nouvelle Direction a choisi de ne pas compromettre les livraisons déjà promises à d’autres clients. Elle a décidé de proposer une livraison en deux étapes, avec des délais réalistes.
Elle a expliqué et assumé son choix en s’appuyant sur le repère : préserver la confiance des clients suppose de prendre des engagements que l’entreprise est en mesure de tenir. Sans solliciter l’arbitrage du fondateur.
Transmettre une entreprise ne consiste pas seulement à confier les décisions à une autre personne. C’est aussi rendre explicites les repères qui lui permettront de décider et d’exercer pleinement ses responsabilités, sans devoir reproduire les choix du fondateur.
Transformer
Quand l’avenir de l’entreprise devient incertain, sur quoi s’appuyer pour décider ?
Depuis une quinzaine d’années, le directeur général d’une entreprise industrielle contribue au développement d’une société reconnue pour la qualité de ses équipements et la maîtrise de ses procédés de fabrication.
L’entreprise est rentable, mais son environnement évolue rapidement. Les attentes des clients changent et de nouvelles technologies remettent progressivement en question son modèle d’affaires.
Pour préparer l’avenir, la direction a envisagé de développer une nouvelle offre intégrant davantage de services et de solutions numériques.
Mais au moment d’engager les investissements, la décision s’est révélée plus difficile que prévu. Fallait-il continuer à développer les activités historiques, encore rentables, ou consacrer une partie des ressources à un modèle dont les résultats restaient incertains ?
Le directeur général savait que ne rien changer comportait également des risques. Il mesurait toutefois les conséquences possibles de ses décisions sur les collaborateurs, les compétences et la réputation de l’entreprise.
Comment décider lorsque les convictions qui ont guidé la réussite de l’entreprise ne suffisent plus à éclairer son avenir ?
Que cherchait-il véritablement à préserver dans cette transformation ?
Quelles convictions personnelles influençaient sa manière d’évaluer les risques et de prendre ses décisions ?
Au cours d’un parcours individuel avec le Jeu Repères, le directeur général a exploré plusieurs dimensions de sa relation à l’entreprise : son sens des responsabilités, son attachement aux activités historiques, son besoin de maîtriser les risques et l’importance qu’il accordait à la qualité.
Cette exploration a notamment fait apparaître une conviction profondément ancrée : une décision responsable devait reposer sur une maîtrise suffisante de ses conséquences.
Cette conviction faisait écho à la culture de l’entreprise, construite notamment autour de la rigueur technique, de l’expertise et du refus de l’approximation.
Mais développer une activité nouvelle impliquait d’accepter une part d’incertitude, sans renoncer à la rigueur qui avait fait la force de l’entreprise.
Le parcours lui a permis de comprendre que cette rigueur pouvait aussi guider une expérimentation menée avec méthode, plutôt que de conduire à repousser toute décision faute de garanties suffisantes.
La rigueur qui a fait notre force doit aussi nous permettre d’expérimenter, et pas seulement de reproduire ce que nous maîtrisons déjà.
Dans les faits
Le directeur général a décidé de reporter un investissement destiné à augmenter la capacité de production d’une gamme historique pour consacrer une partie de ces ressources au développement de la nouvelle offre.
Plutôt que d’engager immédiatement une transformation à grande échelle, il a lancé un premier projet avec deux clients, en mobilisant un petit groupe de collaborateurs issus des équipes techniques et commerciales.
Des critères de qualité et des étapes d’évaluation ont été définis pour guider cette expérimentation et décider de la suite.
L’incertitude n’avait pas disparu. Mais le directeur général avait clarifié ce qu’il souhaitait préserver et ce qu’il devait accepter de faire évoluer.
Son repère ne lui garantissait pas le succès de la transformation. Il lui permettait de prendre une décision cohérente avec ses convictions et les exigences de l’entreprise, sans rester prisonnier des pratiques qui avaient fait leurs preuves.
Conduire une transformation ne consiste pas à attendre que l’incertitude disparaisse. C’est aussi comprendre ce qui influence notre manière de décider et clarifier les repères sur lesquels s’appuyer lorsque les certitudes d’hier ne suffisent plus.
Quand la transformation suscite des résistances, que cherchent-elles à préserver ?
Une PME de services techniques a décidé de faire travailler ses différents métiers plus étroitement sur des projets communs. Jusqu’ici, chaque responsable organisait le travail de son équipe et prenait la plupart des décisions dans un périmètre bien identifié.
La direction souhaitait renforcer la coopération pour mieux répondre aux besoins des clients. Mais dès les premiers projets, les difficultés sont apparues. Certains responsables ont continué à privilégier leurs pratiques habituelles. D’autres ont sollicité plus fréquemment la direction générale pour des décisions qu’ils prenaient auparavant eux-mêmes.
Les décisions se sont ralenties et les tensions ont augmenté. Pourtant, les responsables concernés reconnaissaient l’intérêt de la transformation.
Qu’est-ce qui rendait ce changement si difficile alors même que son objectif était compris ?
Qu’est-ce que ces nouvelles façons de travailler remettaient réellement en question pour les responsables concernés ?
Au cours d’un parcours collectif avec le Jeu Repères, l’équipe de direction, réunissant les responsables des différents métiers, a exploré plusieurs dimensions de la culture de l’entreprise, notamment l’autonomie, la confiance et la reconnaissance.
Les échanges ont fait apparaître que, pour plusieurs responsables, exercer pleinement leur rôle signifiait disposer d’une expertise reconnue et d’une réelle autonomie de décision.
La nouvelle organisation venait bousculer ces repères. Pour certains, travailler davantage ensemble pouvait être vécu comme une perte de légitimité, voire comme le risque de ne plus trouver leur place.
Mieux travailler ensemble suppose de reconnaître l’expertise et les responsabilités de chacun, plutôt que de les diluer.
Dans les faits
Pour un premier projet réunissant deux métiers, la direction a décidé de clarifier les responsabilités et les marges de décision de chacun.
Les deux responsables concernés ont défini ensemble les décisions qu’ils pouvaient continuer à prendre de manière autonome et celles qui nécessitaient désormais un arbitrage commun, notamment lorsque les engagements envers les clients impliquaient plusieurs équipes.
La transformation n’a pas fait disparaître toutes les inquiétudes. Mais la direction avait traduit le repère clarifié en une décision concrète : renforcer la coopération tout en préservant une place identifiable et une responsabilité reconnue pour chacun.
Les résistances au changement ne révèlent pas seulement ce que les personnes hésitent à abandonner. Elles peuvent aussi mettre en lumière ce qui leur permet de trouver leur place, d’exercer leurs responsabilités et de s’engager dans l’entreprise. Comprendre ces repères peut aider à conduire la transformation sans négliger ce qui mérite d’être préservé.
Des situations inspirées de l’expérience
Les situations présentées s’appuient sur l’expérience de Be.Shine auprès de dirigeants et d’équipes de direction, ainsi que sur les parcours réalisés avec le Jeu Repères.
Elles sont recomposées à partir de différents contextes, questionnements, dynamiques culturelles et décisions possibles. Elles ne constituent donc pas la restitution d’accompagnements particuliers, mais illustrent des cheminements possibles, dans le respect de la confidentialité et de la singularité de chaque entreprise.